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Die achtsame Organisation

„Nichts in der Geschichte des Lebens ist beständiger als der Wandel“, sagte einmal Charles Darwin. Der Grad der Biegsam- und Widerstandsfähigkeit einer Organisation hängt maßgeblich mit dem vorhandenen Skillset der Organisation sowie einer konstruktiven Unternehmenskultur zusammen. Diese werden durch das hier beschriebene Modell der Achtsamen Organisation überprüft und weiterentwickelt.

Verschiedene Ansätze wurden dazu durch die intensive Auseinandersetzung mit schweren Katastrophen in besonders zuverlässigen Organisationen untersucht. Entwicklungen in der High-Reliability-Theorie, der Normal-Accident-Theorie und des Resilience Engineerings, aber auch Erfahrungen in der systemischen Organisationsentwicklung, dem Transformationsmanagement und der positiven Psychologie führten schrittweise zu einem grundlegend anderen Verständnis, wie Zuverlässigkeit und Sicherheit entstehen.

Eine wesentliche Einsicht der neueren Ansätze war, dass es unter Bedingungen von Komplexität keine richtige Formel gibt, um Sicherheit herzustellen. Weder gibt es ein Patentrezept noch Merkmale, Routinen oder Standards, die eine Organisation hundertprozentig zuverlässig machen. Organisationen sind dieser neuen Perspektive zufolge kein stabiles Konstrukt, welches sich vor äußeren Störfaktoren schützen muss, sondern erscheinen vielmehr als lebendige, soziale Systeme, die unablässig Unsicherheiten bearbeiten und durch Entscheidungen zeitweise für Sicherheit sorgen, ohne dass diese Bestand haben müssen. Diese Systeme müssen ihr Innenleben und ihre Umwelt immer wieder achtsam analysieren, um auf neue Entwicklungen und Veränderungen aufmerksam zu werden.

Während die traditionelle Sicht noch versuchte, komplexe Probleme mit Instrumenten für die Lösung komplizierter Probleme zu lösen, sucht die neue nach Formen, Komplexität angemessener zu bearbeiten.

Als ein stabilisierender Faktor gilt zum Beispiel ein gut organisiertes und standardisiertes Managmentsystem (für Sicherheit) – es behandelt allerdings in der Regel nur den Umgang mit bekannten Umständen. Um komplexen Fragestellungen und Umständen gerecht zu werden, sind andere Muster notwendig – diese Erfahrungen mussten insbesondere sog. HRO (High Reliable Organizations), also Hochverfügbarkeitsorganisationen, machen. Die daraus entstandenen pro-aktiven und wertschöpfenden Muster sind der entscheidende Baustein für eine risikoorientierte und achtsame Sicherheitskultur.

Im Safety Culture Ladder Modell, einer Bewertungsmethode zur Messung des Sicherheitsbewusstseins und zum bewussten sicheren Handeln (Kultur und Verhalten in Unternehmen) erfolgt eine Orientierung anhand eines 5-Stufen-Modells. Dieses beschreibt fünf verschiedene Grundmuster und Denkmodelle in der Sicherheitsarbeit. Die 5 Stufen helfen, eine differenzierte, gemeinsame Vorstellung und Sprache zu entwickeln, wie Sicherheitsarbeit auf einem hohen Niveau aussieht und wie die Sicherheitskultur positiv zu beeinflussen ist.

Während die Stufen 1-3, qualitativ aufsteigend, durch Regeln, Prozesse und Systeme Stabilität erzeugen sollen, ändert sich insbesondere ab Stufe 4 die Einstellung zum Thema Sicherheit: hier ist man der Meinung, dass verbindliche Regeln und Systeme zwar ungemein wichtig sind, trotzdem aber immer etwas Unerwartetes passieren kann. Folglich wird man nicht müde, kleinste Unklarheiten und Probleme aufzuspüren, um von ihnen zu lernen und um Vorfälle schon im Vorfeld zu vermeiden. Auf Stufe 5 trägt Sicherheit maßgeblich zur messbaren Leistungsfähigkeit und damit zur Wertschöpfung bei.

In den Stufen 1-3 wird versucht mit einem eher standardisierten Organisationsverständnis erwartbare und bekannte Störungen zu kontrollieren, dagegen geht man jenseits der Stufe 4 von der prinzipiellen Unberechenbarkeit von Organisationen aus. Der Fokus verschiebt sich auf die bewusste Gestaltung des fortwährenden Austauschs über unerwartete Ereignisse und Frühsignale und das Entscheiden unter Unsicherheit.

Wie wird dieses im Sinne einer Achtsamen Organisation dauerhaft erreicht?

Ansatzpunkte für Verbesserungen sind z.B. direkte Interaktion, Dialog und Feedback. Führungskräfte und Mitarbeitende unterstützen ein „weg von“ strikten und langweiligen Unterweisungen, Apellen und Regeln und ein „hin zu“ einem Erkunden, Austausch und fortwährender Reflexion. Man wird aktiv, bevor etwas passiert; alle Maßnahmen sind integriert in die Alltagsabläufe und -routinen und laufen eben nicht parallel nebenher. Sicherheit wird als eine täglich zu erbringende Leistung, nicht aber als stabiler Normalzustand gesehen.

Ferner werden individuelle und kollektive Achtsamkeit durch Routinen und Muster hinterfragt und überprüft – dieses permanente Training der Systemfitness ist das Wesen einer proaktiven Risiko- und Sicherheitskultur.

Weitere Literatur zum Thema Achtsame Organisation:

  • Initiative Safety Culture Ladder, https://www.safetycultureladder.com/de/
  • 2017, Gebauer: Kollektive Achtsamkeit organisieren
  • 2010, Weick/Sutcliffe: Das Unerwartete managen
  • 2008, Badke-Schaub/Hofinger/Lauche: Human Factors – Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen
  • 2016, von Hehn/Cornelissen/Braun: Kulturwandel in Organisationen

2018, Rolfe: Positive Psychologie und organisationale Resilienz

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